文 | 周靓 中移铁通有限公司广东分公司人力资源部总经理
来源 | 培训杂志（ID：trainingmagazine）
根据自身情况，设计培训体系
中移铁通有限公司广东分公司（以下简称为“广东铁通”） 按照SWOT模型对自身情况进行了一系列分析，并遵循PDCA循环（Plan计划-Do执行-Check检查-Action处理）进行全流程设计，启动一线关键岗位人员素质提升工程，以岗位为核心，打造“梯队式”人才培育体系。
人才培养SWOT分析
素质提升工程实施的结构化思维构建
项目着眼全局，分析人力资源缺口，识别公司转型进程中的一线关键岗位。经过培训管理部门和专业条线部门的充分研讨与工作量测算，公司网络维护、市场拓展、工程建设三条线的作业人员集中分布在工作站、线路班、服务厅店、工程项目4处，人员占比接近70%，支撑着公司85%以上的业务量。因此，线路班班长、工作站站长、厅店长、工程项目经理4个岗位，成为第一期素质提升工程的对象。
从定位关键岗位、制定项目方案到长期推进，该项目将素材、课程、师资等资源纳入整体开发计划，分步实施，确保了资源与人才培养策略紧密贴合、行之有效。而课程资源的深度开发、分级落地与持续迭代，可谓项目得以落地开花的基本保障，也是项目最大的亮点。
从岗位出发，深度开发课程资源
为了让课程与岗位实践充分契合，项目专门成立了课程开发协调小组，以省培训中心和省业务管理部门为牵头单位，广州、东莞、佛山、惠州四个地市级分公司为落地支撑单位；确定1+1+1+1的合作模式，由培训中心牵头，各专业条线部门指导，地市分公司落地执行，合作伙伴联合开发。
此外，项目制订了统一的推进计划，每个岗位都有3个月的开发周期——第一个月梳理及确认知识点，后两个月按批次完成知识点对应的课程内容开发。
项目以岗位为核心，设计了“任务梳理—知识点成课—模块组装”课程资源开发路径。任务梳理保证了知识点无遗漏，模块化知识点则符合“短频快”的学习工作节奏，也便于按需组装与更新优化。此外，项目力求知识点向下覆盖，如厅店长的知识点亦适用于营业员。
课程资源开发路径
在对关键人员进行访谈的基础上，项目组织在岗人员按照“访谈+头脑风暴+名义小组”的方法，进行岗位工作任务整理与分解，以及岗位知识点的萃取，形成4个岗位、109项任务、2187个知识点的“知识清单”。
■ 岗位知识点萃取方法
- 访谈
对岗位的上级管理单位（省公司业务部门+地市分公司业务部门）、本岗位人员进行访谈，对岗位的职责、知识技能要求、工作内容进行初步梳理。
- 头脑风暴+名义小组
第一级：组织对应的在岗人员和少数不同岗位的人员（如进行工作站站长知识点萃取时，召集15名在岗的工作站站长、3名站内其他人员、2名上级管理人员），每个人在纸上列举大块工作任务项，纸片上墙合并同类项之后，投票决定工作任务重要性的排序。同步比照前期访谈的情况，对不一致的地方进行纠偏修正。
第二级：按照第一级的方法，分组进行岗位应知应会框架知识结构的搭建。如“工作站站长—网络故障处理”这一工作任务下，搭建出应知应会框架知识结构：PDA的使用、电脑网络配置、路由器的使用、ONU的使用、GPON网络组网类型、笔记本电脑网络测速、网络故障处理流程、网路故障处理常用系统。
第三级：按照同样方法，分组对岗位应知应会框架知识结构的具体知识点进行逐一分解。如“工作站站长—路由器的使用方法”这一岗位应知应会框架知识下，再一一分解出移动常用路由器类型、移动常用路由器工作原理、路由器USB取电、路由器是否正常运行的判断依据、路由器的限速与接入数、电脑与路由器之间的连接、路由器之间的无线桥接等知识点，并列表。同步将知识点与“新任期、成长期、成熟期”三个期段的工作要求进行匹配标注。
知识清单一览（部分）
每一份“知识清单”，都基本形成了对岗位职责、工作内容、技能要求的全概括，并将知识点拆分成“新任期、成长期、成熟期”三个进阶阶段。以此为基础实施的素质提升工程，可以真正满足公司对在岗员工的工作能力要求。
依据知识清单，项目从落地支撑单位挑选了200多人，对国家法律法规、行业标准、公司文件要求、技术与流程规范等进行摘选汇编，完成近1.7万页PPT单知识点课件，提取约4000道考题。在此基础上，又召集全省优秀后备内训师，组队进行课程构建，初步完成57门课程开发。
此外，由省公司职能部门、业务部门、地市业务专家组成的课程评审小组，对项目中所有课程进行技术评审，从知识的准确度、课程的逻辑性、课程组织的科学性、案例的有效性等方面进行严格把关。
分级落地，课程与业务零距离
此次素质提升工程产出的课程，通过课程评审小组严格评审之后，最终保留48门，全面快速投产，分省、市两级进行多元化应用。
素质提升工程产出课程
系列课程，支撑项目式培训
省级部门主要运用投产的48门系列课程，以及经过定向培养的105位内训师，以项目形式推进，全面标准化实施素质提升工程。
■ 省级部门主要培训项目
2017年647名工作站站长轮训项目；
2018-2019年258名“工程转型人才”培养项目；
2019年“春笋计划”350名厅店长轮训项目；
2019年150名“5G人才”培养项目；
2018-2019年四个业务条线近4000名员工技能比武；
2018-2019年12000余名员工技能考证；
2018-2019年“星火集结”520余名内训师培养项目。
以“春笋计划”厅店长轮训项目为例——
以“建立一线渠道管理人员标准化作业体系，提升渠道盈利模式”为市场条线培训工作的切入点，广东铁通针对厅店长培训工作，启动了这一项目。轮训对象主要为全省在职和后备厅店长，每期安排省级集中授课培训4天，此外还有产品营销导师辅导、门店现场交流，以及理论和实操考试各一场。
厅店长“春笋计划”安排表
“春笋计划”将全省21个地市分为5个小组，通过训前问题收集、训中理论学习及门店现场交流、训后在岗实操应用三阶段相结合，共有326人通过最终的培训验收，培训通过率达93.1%。这助力公司在2019年实施“店长负责制”，有效提升了厅店运营效率和单店收入。
单知识点课件，融入日常学习
该项目实施过程中，除了投产的48门系列课程外，还积累了大量单知识点课件以及对应考题。这种化整为零的课程设计，给一线的学习和培训带来了极大便利。市级部门除运用系列课程外，还充分运用单知识点课件，覆盖全员，多元化实施短频快的培训。
■ 市级部门短频快培训
- 员工自行查阅，快速解决问题；
- 在岗教练抽取知识点课件，在实操角授课；
- 讲师抽取知识点课件，做二次培训；
- 工作站晨会抽取知识点课件，开展每日一小课，10分钟讲一个知识点；
- 每月抽取知识点，开展应知应会全员考试竞赛，以赛代培；
- 参考底层课件，开发组装适用业务发展需求的自主课程。
2017～2019年素质提升工程实施期间，省级实训基地共开展培训班106次，培训10000余人次；各地市开展各类培训，100%覆盖一线员工。在课程建设过程中所积累的经验萃取、任务梳理、知识点成课、课程组装、课程评审模式，在各地都可无门槛复制。
以终为始，推进课程循环迭代
在素质提升工程实施过程中，广东铁通同步注重基础的巩固和手段、工具、素材、方式的优化，力争理论结合实际，将课程打磨得更加贴合一线，并具备一定前瞻性。此外，还持续对已实施的培训项目进行迭代，使项目设计更体系化、课程的开发和配置更精准化、师资匹配更专业化。
广东铁通采用学员课程评价、学员回岗跟踪和地市训后评估等手段，对课程、师资以及项目的设计、组织、推进等工作，进行评估、反思和改进。2019年以来，基于已成型的单知识点课件和岗位系列课程，结合评估意见，按照规范的课程开发流程，又重构14门课程、开发37门微课程，即将在今年的省级培训项目中投产。
培训评估调查表
2019年重构与开发课程
着眼未来，广东铁通将以一线关键岗位人员素质提升工程为主体，对人才培养策略持续迭代：既有课程持续优化，同步更新和完善覆盖工程、维护、销售三大板块十个专业的分类考题库，力争无缝对接通信行业职业技能认证；继续丰富岗位课程资源，立足微知识点，打造动态视频、短小微课，力创通信行业的“工匠系列技术课程”；力争培养内训师达到700人，建立60人的主力讲师团，覆盖上、下游企业，创造行业价值。
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