3月1日 干部永远是让CEO最头痛的
我刚才讲到企业人才，人才就是员工，员工最重要，还有就是干部，干部永远是让CEO、让老总最头痛的。
我已经讲过很多遍，干部就是一个团体。你需要什么样的团体？1995年开始创业的时候，有一个年轻人跟我一起创业，他刚刚大学毕业，我是总经理，他是副总经理。我总觉得大家一起创业，什么都是平等的。可是我最后发现，处理有些事情时他已经不听指令，他认为自己可以作决定。这件事情让我很受启发：如果说你前面松一下，后面他就跑到很远的地方去了，所以关系的问题要重视。
——马云2005年在广州网商论坛上的演讲
背景分析
早在2002年，当时中国互联网被形容为“风雨过后春又来”，马云推出了一项举措，就是启动干部培训计划。马云称之为“屯兵西子湖畔”。马云多次强调，与其把钱存在银行，不如把钱投在员工身上，他坚信员工不成长，企业就不会成长。
马云认为，干部一定要培训，如果不培训，就不会成长。他甚至认为，有两批人如果不成长，就会成为阿里巴巴成长的阻力。一批人是阿里巴巴的干部，另一批人是阿里巴巴的客户。马云的理念是：“我们在员工和干部培训上面花的钱我相信比中国任何一家IT公司都要多。你如果不在这儿投钱的话，就很累。”
行动指南
干部的问题，是创业者的最大问题。凡客诚品创始人陈年就说过：“我每天最多的精力，就用在琢磨十几位高管上，琢磨如何激发他们的战斗力。不在这上面投资，就只有受累。”
3月4日 唐僧团队最凶猛
中国人认为最好的团队是“刘、关、张”，外加赵子龙、诸葛亮的团队，这样的团队真是千年等一回。
我们认为世界上最好的团队是唐僧团队。唐僧是领导，也是最无为的一个，他迂腐得只知道“获取真经”是最后的目的；孙悟空脾气暴躁却有通天的本领；猪八戒好吃懒做但情趣多多；沙和尚平平庸庸但是任劳任怨挑着担子。这样的团队无疑比“一个唐僧三个孙悟空”的团队更能够精诚合作、同舟共济。这就是团队的精神，有了猪八戒才有了乐趣，有了沙和尚才有人挑担子，少了谁也不可以。他们互补、互相支撑，关键时也会吵架，但价值观不变。阿里巴巴就有这样的团队，在互联网低潮的时候，所有人都往外跑，但我们的人才流失率是最低的。
——马云2001年在厦门会员见面会上的演讲
背景分析
马云有一句经典的话：“今天很残酷，明天会更残酷，后天可能很美好，但是要想办法活到后天。”对创业公司而言，要想度过残酷时期，就得依靠团队的力量，这也是马云推崇唐僧团队的原因。唐僧团队的经历，就是在与残酷环境作斗争。借用马云的话：“一个人在黑暗中走，很恐怖，但是如果是十几个人、两百多个人一起在黑暗中手拉手往前冲，就什么都不怕，团队使平凡的人做出不平凡的事。”
早期，业内提到阿里巴巴，都会高度评价其团队。北京联众互动网络股份有限公司CEO鲍岳桥说：“它有一批很能干的人。”阿里巴巴前首席运营官关明生③曾在通用电气公司担任要职15年；首席财务官蔡崇信当初抛下美国一家投资公司副总裁的职位，来领马云几百元的薪水；前首席技术官吴炯曾经是雅虎搜索引擎和电子商务技术的首席设计师。这些人在阿里巴巴刚刚起步的“贫穷时期”，被马云聚在了一起。
互联网公司那么多都不行了，为什么阿里巴巴还这么好？“而且我们公司国际化做得还不错，怎么做的？我是CEO（首席执行官），中国人，杭州户口；CFO（首席财务官）是台湾人，加拿大国籍；CTO（首席技术官）是美国国籍；COO（首席运营官）是英国国籍。三个三十几岁、一个52岁的组合，我们的团队非常稳定、团结。”
马云拉拢他们靠的就是这种“东方智慧”。“我们的策略是，东方的智慧、西方的运作。东方人很聪明，但西方企业的运作非常好，西方企业人才、市场、资本的运作等水平是东方人要学习的。只有这样，我们的企业才能向海外拓展，迅速开拓海外市场，在海外开拓品牌，墙内开花，墙外香，让海外人知道阿里巴巴，让海外人用阿里巴巴，把海外的买家先聚集起来，再打到国内来。这个策划定得不错”。
马云认为：“我们都是普通的人，阿里巴巴是所有的普通人聚集在一起做一件不普通的事情。”这也是阿里巴巴团队文化里讲得最多的。
做小企业成功靠经营，做中型企业靠管理，做大企业靠做人。“我不是让这帮人跟着我走，而是我跟着他们走。我每年向他们报告下一年度目标，这些报告里面的内容很多来自他们的提议。”
行动指南
是刘备的团队好，还是唐僧的团队好？区别在于，刘备团队是梦幻团队，三人都是英雄，很难复制；而唐僧团队，单个人都是毛病无数，作为团队则很无敌，很适合中国，很适合互联网。
3月5日 不做公司的英雄
阿里巴巴需要我的时候越来越少，但我需要阿里巴巴的时候还是那样多。
没有人能够伟大到独自建立一个像阿里巴巴这样的企业，是团队和制度使公司能够不断地发展，而不是个人。文化是把伟大的人团结起来的红线。
就像我一直说的，我不是公司的英雄。如果我看起来像，那是因为我们的团队造就了我，不是我造就了团队。阿里巴巴最宝贵的财富是我们的员工，他们是我们的一切。
——马云2001年回答网友提问时的话
背景分析
马云的团队故事应该从1999年10月讲起。当时，阿里巴巴刚注册成立一个月，由高盛集团牵头募集的500万美元风险投资基金到了公司账上。马云用这笔钱做的第一件事情，就是从香港和美国引进大量的人才。这个时期，也正是马云对外称“创业人员只能够担任‘连长’及以下的职位，‘团长级’以上全部由MBA（工商管理硕士）担任”的时候。那时，12个人的高管团队中除了马云自己，其余全部来自海外。
“因为有钱，我当时希望有高手进来。”马云后来对这一经历进行了反思，说自己其实犯过很多公司都曾犯过的错误。
从一开始，马云就强调团队凶猛的理念。但是，要做到真正的凶猛，马云也走了一些弯路。经历过创业初期的教训后，马云非常强调团队的战斗力，他认为，互联网是4×100米接力赛，你再厉害，只能跑一棒，应该把机会让给年轻人。为此，马云设计了每半年一次评估的策略。“评估下来，虽然你的工作很努力，也很出色，但你就是最后一个，非常对不起，你就得离开。在两个人和200个人之间，我只能选择对两个人残酷。”
在创业初期，马云挂在嘴边的是“员工第一，客户第二”，后来才更新为“客户第一，员工第二”。马云认为，没有员工，就没有阿里巴巴，也只有员工开心了，客户才会开心，而客户们那些鼓励的言语，又会让员工像发疯一样地去工作，这也使得公司不断地发展。
“网络公司有三个判断标准：第一，它的团队（team）；第二，它的技术（technology）；第三，它的构想（concept）。拥有这些东西，网络公司才有存在的必要。判断一个人、一家公司是不是优秀，不要看他是不是哈佛大学毕业、是不是斯坦福大学毕业，不要看公司里面有多少名牌大学毕业生，而要看这帮人是不是发疯一样地干活，看他每天下班是不是笑眯眯地回家。”
行动指南
创业初期，“员工第一”是王道。判断团队凶猛与否的核心是，员工是否发挥出最大的战斗力，发疯一样干。
3月6日 如何做老大
说了你不相信，几乎所有的人——包括我们公司的人在内都不知道我占多少股份。我也不知道我占多少股份。到现在为止，确切的数字我根本不知道，应该在10%左右吧。
创业第一天起我就不想控股。一个CEO，一个公司的头绝对不能用自己的股份来控制这家企业，而应该用智慧、胸怀、眼光来管理、领导这家企业。如果在你控制这个公司的时候，所有的人是因为你控股而跟着你——这是没有意义的，你是被一批乌合之众跟着。所以我在公司的建设过程中，不让任何一个人、任何一个机构、任何一个投资者来控股这个公司，而是采取科学合理的管理。
——马云2003年接受《财富人生》节目访谈时的话
背景分析
在2007年《中国企业家》举办的“最具影响力25位企业领袖”颁奖典礼上，柳传志是马云的颁奖嘉宾。当主持人问柳传志对马云的看法时，柳传志说马云有4件事让他觉得了不得。“第一，是对于阿里巴巴业务的战略布局；第二，是这个网络服务企业对于文化的深刻重视；第三，是他的谈吐；第四，就是这次阿里巴巴上市以后，我在报纸上看到了他把这么多的股份留给了他的同伴分享，他自己只得了5%，这种胸襟，这个志向，我都觉得了不得。虽然他比我年轻得多，但是我真诚地向他学习，向他致敬。”
马云能让柳传志尊敬，很大程度上就在于马云的大方和胸襟。
不靠股权，那是靠控制团队来强化控制权吗？
马云认为自己靠的是价值观。马云说：“我永远相信一点，那就是永远不要让别人为你干活，而是大家为一个共同的目标和理想去干活。我们的理想是不把赚钱作为第一目标，而是把创造价值作为第一目标。这些东西我的股东、我的董事还有我的员工都必须认同，大家都朝这个方向去工作，我也是朝这个方向去工作。
“我讨厌我的员工为我工作。‘马云你真好，我为你工作！’——这样的人拜托你明天就离开。不要为我工作，要不我会累死。所以在这样的情况下，一个CEO他最后要取得的决定权不是来自他个人，而是他讲的理念、思想、战略战术是不是确实符合公司发展需要。所有人都听你的，他们就跟着你，如果你连和你的员工都沟通不了，你连和你的股东都沟通不了，怎么去跟外部世界沟通？我们每个创业者都在反思这些问题。所以作为一个CEO，我不希望我所有的同事是‘奴隶’。因为我控股了51％以上，所以你们都得听我的，这样没有意义。”
行动指南
用价值观来获得真正的控制权。作为一个CEO，不要让所有的同事都成为“奴隶”。
3月7日 吵架也是美丽的
其实，阿里巴巴的18个人，那时在湖畔花园能够尽量地吵、尽量地闹。有时候吵架也是一种缘分，闹更是一种缘分。我记得孙彤宇跟我吵架，有一次整整一个多星期，一笑都不笑的；李琪也是，到美国出差，共八天时间，七天没有理我，不跟我说一句话。但是我们个人之间没有任何矛盾。
有一次开会是从晚上开到早上4点，我们约法三章：如果彭蕾对李琪有意见，必须跟李琪谈一谈，打一架、吵一架都没有问题，只要能把问题解决掉。如果解决不了问题，彭蕾找我，声明李琪这个事情做错了，这个问题就“shut up”（闭嘴）。如果李琪不对，彭蕾觉得有问题却没有跟李琪讲，找了王五、张三，彭蕾就违背了游戏规则。
——马云2007年8月27日在湖畔学院的讲话
背景分析
在创业初期，马云非常强调“开心”文化。在他看来，即使是吵架，也是一种缘分，是为了解决问题。
马云的助理陈伟讲过一个马云早期创业时的故事：有一年年底，我们没有年终奖却还要加班。有一次，马云把大家组织起来开会，说：“假如你们每人有500万元年终奖，你们想怎么花？”大家七嘴八舌就谈开了，很开心地畅想了近一个小时。后来，马云打断了大家：“好，大家说的这些都会实现，接下来干活吧。”有个员工说：“马总，再让我们多说一会儿吧，我才用了300万呢！”众人哄笑。
什么是真正的团队精神？
马云的答案是，团队就是不要让团队中的任何一个人失败。“我经常讲把五个MBA捆在一起做事业很难成功，因为每一个人都想当CEO，每个人都有自己独特的观点，很少愿意帮助别人。”
群体，在英文中为“group”；团队，在英文中为“team”。团队不同于群体。群体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力，而一个有高度竞争力、战斗力的团队，必须有“团队精神”（teamSpirit）。马云把团队精神和拥抱变化放在了金字塔的塔身位置，这是公司高效运转的重要保证。
行动指南
吵架也可以很美丽，关键看你是否有真正的团队精神。团队精神的核心不是“CEO赢”，而是不要让团队中的任何一个人失败。
3月8日 杀掉“野狗”和“小白兔”
我们有个制度：被开除后3个月内你还可以返聘。我们有人因此又回来了。
我们考核员工有两个标准：一个是业绩；一个是价值观——群策群力、教学相长、质量、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。如果一个人业绩很好，但没有价值观，我们管他叫“野狗”，这种人是一定要被踢出去的。还有一种人，业绩虽然不好，但他的价值观非常好，我们叫“小白兔”，也是要“杀掉”的。我们留下的人必须是业绩、价值观都好的人。
——马云2001年在厦门会员见面会上的演讲
背景分析
为什么要杀掉“野狗”？“野狗”的业绩非常好，每年的销售业绩可以做得很高，但是他根本不讲团队精神，不讲质量服务。这些人短期来看会很有用，但是长期来看，会对团队造成严重伤害，所以，要坚决“杀掉”。
为什么要杀掉“小白兔”？“小白兔”的价值观很好，特别热情，特别善良，特别友好，但他的业绩永远是不好的。这样的人，长期下来对团队也会造成伤害，所以，也要“杀掉”。
杰出的企业必须为社会创造价值，同时也要有良好的业绩支持。不仅要讲理想，同时也要有很好的收入，否则都是空话。不能极左，不能极右，必须共同前进。
达尔文曾经说过：“能够最终获得生存权利的并不是那些最为强壮和速度最快的物种，而是那些能够快速适应环境的物种。”马云在中国互联网界不是最强壮的，也不是速度最快的，但却是能够最快适应环境的。
行动指南
赚钱要靠钱以外的功夫。靠“野狗”做起来的业绩终非长久。冯仑曾拿李嘉诚作比喻：“许多人都比他有钱，但后来那些人不见了，或者财富排在他后面，为什么？钱以外的能力究竟是什么？第一，将自己的姿态放低；第二，有正确的价值观；第三，有毅力和耐心；第四，正确判断未来。”
3月11日 强调艰苦，还是强调效率？
从2001年开始，我们就一直努力实现无人加班。我们要求员工晚上7点之后全部离开公司。虽然公司这样规定，但是还有员工一直工作到晚上9点、10点才离开。为了能让大家尽早回家，我们还取消了晚餐，肚子饿了，就得自己去买。同时我们对作息时间也作了相应的调整，规定早晨8点半上班，如果你迟到了，就麻烦了。作息调整有着很重要的意义，这说明公司由艰苦创业阶段开始转入强调工作效率的新阶段。
——马云2002年接受《日经》杂志采访时的话
背景分析
强调艰苦，还是强调效率？
很多初创公司都会把“强调艰苦”放在第一位，比如常见的“加班文化”。这段时间，最苦最累的是寻找方向，必须有不怕艰苦的精神才能走下去，马云在创业初期也经历过艰苦岁月。
但随着公司的壮大，随着员工的增多，高效率则成为王道。
2002年7月，一场在后来被称为是闹剧的“招聘大跃进”在全国展开。北京、上海、广州等地的主流媒体都刊登了一则同样的招聘启事：“托普软件股份有限公司全力打造中国软件业的巨型航母，急聘5000名软件工程师。”2000年年底，托普集团的销售收入已经达到20亿元人民币。托普集团计划到2010年，销售收入达到2000亿元，市值达1500亿元。但托普集团的“人海战术”很快就宣布失败了。
与此形成鲜明对比的是，马云在这一年提出了“强调效率”的理念，后来的历史记录了这两种理念的不同结局。
2002年，阿里巴巴的员工规模扩大到500人，同时，马云也在公司内部推行“强调效率”的文化。
2002年，马云的目标是赚1元钱，而把大部分投资放在员工身上。“有人说为什么阿里巴巴还要招员工？我们认为员工是公司最好的财富，有共同价值观和企业文化的员工是公司最大的财富。今天银行利息是2个百分点，如果把这些钱投在员工身上，让他们得到培训，那么员工创造的财富将远远不止2个百分点。我们去年在广告上没有花钱，但在培训上花了几百万元。我们觉得这会产生最大的回报。”
这一年，还有一个“1元钱”的CEO，这就是思科系统公司的CEO钱伯斯，其2002年的年薪只有1美元。他要求把自己的底薪降至这个数字，其原因是在高科技低迷时期该公司削减费用并且解雇了数千名员工。一个是美国的互联网先生，一个是中国的互联网先生，都有“1元钱”的目标。多年以后，我们再看这样一个历史的巧合，会觉得非常有意思，真正伟大的CEO都会把创造价值放在首位。
行动指南
艰苦奋斗是优秀创业公司的一项重要特征，但是，真正成功的创业公司不是靠加班加出来的，而是靠高效率。一家强调效率的公司，远比一家强调艰苦的公司更有潜力。
3月12日 创业不要请最好的人
刚办企业的时候，我就去请了很多优秀的团队，这些人讲了很多很多，说公司应该这么发展，然后投资预算必须是1000万元资金，钱要花得快，才来得快。当然讲的是洋文，他们都很会讲，最后这些人都被我们一个个地请了出去。5年下来，这批留下来的，个个都是肌肉发达的人。
我给老总一个建议，请人不要请最好的人，要请最合适的人。这是很痛苦的教训，我作了一个比喻就是我们公司当时是一台拖拉机，但我们给它装了一个波音的引擎。你的企业还没达到一定实力的时候，你不要请他们。
——马云2005年在东莞网商论坛上的讲话
背景分析
到底是找明星团队，还是找平凡团队？
在《赢在中国》的节目中，马云曾有过一个精彩的点评：“创业时期千万不要找明星团队，千万不要找已经成功过的人跟你一起创业，在创业时期要寻找这些‘梦之队’：没有成功、渴望成功，平凡、团结，有共同理想的人。这是看了很多人的创业过程我才总结出来的。等到一定程度以后，再请进一些优秀的人才，对投资、对整个未来市场开拓才真正有帮助。尤其是35~40岁，已经成功过的人，他已经有钱了，他成功过，一起创业非常艰难。所以我给你提出逐步引进的建议，创业要找最适合的人，不要找最好的人。”
马云甚至认为，互联网公司首先不能轻信MBA。
可能因为一开始创业就遭受了招MBA带来的教训，马云一直对MBA意见颇多。有一次，马云甚至向商学院发飙，他说：“教授总是认为自己是最好的，但是我觉得商学院的客户是谁？是我们这些企业、这些用人单位，企业的声音要听。”
“大家可以想想，今天全世界这么多商业网站里，由纯MBA团队建立起来的公司并不多。不想当将军的士兵不是好士兵，但是做不好士兵的人永远当不了将军。”
马云的策略是，把平凡的人打造成最合适的人。
一位淘宝新员工这样描述马云的人才观：“马云通过团队培训和系列潜移默化的训导，让员工在他的价值观和公司的体系面前选择，否则能力再强，也不能待在阿里巴巴。”阿里巴巴雇员是如此忙碌，除了要共同冲刺高标准的部门业务指标外，个人还要接受公司安排的各种培训，这些必须修满学分的科目包括“阿里课堂”、“阿里夜谈”、“阿里夜校”、“百年大计”、“百年诚信”和“百年阿里”等。这就是马云对“请最合适的人”的实际解读，“合适”一词的背后是这个人在价值观层面的合拍和再修炼，而“最好的人”大都有自己坚固、鲜明的价值观，比较起来，“最好的人”软性成本更大。
“发现团队不好的时候，要跟他们讲清楚，什么是对的，什么是不对的。大家可以一起探讨，但是必须要一条心，所以要选择最合适的团队跟他们荣辱与共，同时也要建立良好的体制和机制。一个公司靠‘义’字打仗是没有用的。”
行动指南
创业团队一定不能找最好的，但要找最合适的人。把平凡的人打造成最合适的人，才能成就不平凡。
3月13日 来一次“整风运动”
是什么让阿里巴巴活下来？是什么让阿里巴巴走到现在？我们把做的第一件大事比作毛泽东经过长征，来到了延安。第一是要做延安整风运动，第二是建立抗日军政大学，第三是南泥湾开荒。
我们整风是因为互联网发生了巨大的变化。每一个人对互联网的看法不一样，对阿里巴巴的看法不一样。如果说有50个傻瓜为你工作，那是一件很开心的事情，困难的是每个人都认为自己聪明。当时有很多美国的知名企业管理者到我们公司做副总裁，各持己见，50个人方向不一致肯定不行。所以当年我觉得，这是最大的痛。那时候公司简直像动物园一样，有些人特别能说，有些人不爱讲话。所以我们觉得“整风运动”最重要的是确定阿里巴巴的共同目标，确定我们的价值观。
——马云2002年在宁波会员见面会上的演讲
背景分析
2002年8月，美国《商业2.0》杂志形容IT业将“撑的撑死，饿的饿死”，在一篇文章的开头如此写道：无数的IT企业员工在今年度过了一个难忘的夏天，一个接一个地拿到了“粉色传票”——下岗的命令。在互联网最艰难的时候，阿里巴巴也收缩海外战线，回到中国，把总部从上海撤回了杭州，实实在在地做事。马云回顾说：“在2000年，我们把一些美国的工程师‘灭’了，如果晚半年，可能公司也没了。不是我们聪明，而是没有办法。”
外部的寒潮、低谷，可以通过裁员、搬家来解决，员工内心的寒潮、低谷，如何解决？这就是马云“整风运动”的原点——统一员工价值观。
2003年，东方卫视《财富人生》的主持人问马云：“你同时又说了一句话，‘阿里巴巴永远都不会挖人，同时也永远不留人，来去自由？’”马云说：“我们公司有一点，任何人想走，任何时间都可以。天下还没有人能挖走我的整个团队。”
主持人继续问：“你这么自信？”
马云说：“你可以去试试看。一个企业最重要的是，从第一天建立的时候你要有自己的使命感、价值观，还有一个共同的目标。我们这些人呼吸与共，他们就是挖走我的团队，肯定也包括我。”
阿里巴巴的一位高层这样描述公司的价值观：“阿里巴巴的价值观重点在于召唤，我们能把这些价值观写成文字是因为我们本来就是这样工作的人。”
马云在创业早期，也是满世界去“取经”，实际就是进行价值观修炼。“你要想真正领导他们必须要有独到眼光，必须比别人看得远，胸怀比别人广。所以我花好多时间参加各种论坛，全世界跑，看硅谷的变化、看欧洲的变化、看日本的变化，看竞争者、看投资者、看客户。看清楚以后，大声说：‘这是我们自己发展的方向！’你一定比投资者更有说服力！投资者不可能跟我一样去拜访客户，像我一样拿出一张规划图。我的同事也不可能拿出这张图来，所以我拿出这张图的时候他们会觉得：‘好！我们就这么走！’”
行动指南
外部的混乱与不确定性并不可怕，关键的是企业内功——是否有一个统一的价值观和目标。
3月14日 不是统一人的思想，而是统一人的目标
千万不要相信你能统一人的思想，那是不可能的。
30%的人永远不可能相信你。不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力。团结在一个共同的目标下面，要比团结在你一个企业家底下容易得多。所以首先要说服大家认同共同的目标，而不是让大家来为你干活。
——马云2004年接受中央电视台网站访谈时的话
背景分析
2004年，记者问马云：“都说天下最难的事是统一人的思想，让这么多的人能够心甘情愿地跟随着您，我想您一定有不错的办法，能谈谈吗？”
拥有强大团队的马云，很容易被理解成一个会做思想工作的人，甚至被理解为一个善于统一人思想的人。但马云的回答是“不”，他甚至认为30%的人永远不可能相信你，高明的做法是